今年以來，華塑股份通過“抓兩頭、控中間”，即抓住物資采購、產(chǎn)品銷售兩頭，嚴(yán)控生產(chǎn)過程消耗，生產(chǎn)成本較同期下降達(dá)1000元以上，在PVC行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，石油價格大幅下跌，PVC價格持續(xù)走低的不利形勢下，連續(xù)7個月實現(xiàn)盈利，生產(chǎn)經(jīng)營效果持續(xù)向好。
華塑股份作為“煤化---鹽化一體化”工程的一部分，承擔(dān)著集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重任，集團(tuán)公司、社會各屆對華塑的發(fā)展寄厚望。如何早日實現(xiàn)達(dá)產(chǎn)達(dá)效、扭虧為盈成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)班子面前的嚴(yán)峻課題。經(jīng)過深入研究，公司認(rèn)識到只有抓住一進(jìn)一出這個大頭，嚴(yán)控生產(chǎn)過程的各種消耗，真正地把成本降下來，才能提升公司市場競爭力，在殘酷的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
嚴(yán)把進(jìn)口出口關(guān)，向管理要效益。華塑股份屬于資源加工型企業(yè)，每月物資采購金額近1.2億元，占公司總成本50%以上。公司嚴(yán)格物資采購管理，能招標(biāo)的一律招標(biāo)，逐步取消中間供應(yīng)商，穩(wěn)步推進(jìn)通用件國產(chǎn)化，通過主機生產(chǎn)廠備配件代儲代銷和戰(zhàn)略合作降低物資儲備和價格，采用蘭炭代替部分焦炭，降低焦炭成本。1-10月份，采購價格比年初預(yù)算降低近10%。公司開展全面預(yù)算管理，實行無預(yù)不支、超預(yù)不支，“四項費用”比年初預(yù)算降低31%。加強產(chǎn)品銷售預(yù)算管理，每月發(fā)布銷售指導(dǎo)價，每周召開一次產(chǎn)品定價會，緊盯市場價格波動，特殊時期實行日定價，確保利益最大化。不斷擴(kuò)大直銷比例，開拓周邊市場，直銷比例達(dá)到銷售量的50%以上。加大對銷售員的業(yè)績考核，實行獎罰激勵，主產(chǎn)品價格已達(dá)到或接近國內(nèi)一流企業(yè)產(chǎn)品價格。
實行對標(biāo)管理，向先進(jìn)企業(yè)看齊。年初，該公司制定了《全面推進(jìn)對標(biāo)管理的實施方案》,制定了經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、生產(chǎn)效率指標(biāo)、主產(chǎn)品單耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、安全指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)七個方面的對標(biāo)指標(biāo)。其中主產(chǎn)品單耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的基本對標(biāo)值參照國家清潔生產(chǎn)二級標(biāo)準(zhǔn)（國內(nèi)先進(jìn)水平），標(biāo)桿值對標(biāo)國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)水平。明確趕超路線圖、時間表，并把對標(biāo)任務(wù)分解到車間、班組、崗位及具體責(zé)任人。成立考核辦公室，每季度開展一次考核，對工作推進(jìn)不力的單位黨政正職進(jìn)行工作約談，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。實行對標(biāo)管理以來，幾個關(guān)鍵性生產(chǎn)單耗指標(biāo)均有較大幅度下降。噸VCM電石單耗由1.44噸降到1.42噸，噸電石焦粒單耗從0.77噸降到0.75噸，熱電廠供電煤耗從322g降到了320g/kwh，已經(jīng)達(dá)到或超過國家清潔生產(chǎn)二級標(biāo)準(zhǔn)。
(責(zé)編 姚春雷)
