2016年1-6月份，物資分公司保供采購總額6.95億元，同比下降8.57億元；物資綜合采購價格比去年累計下降9.05%，節(jié)約采購成本6287萬元；調(diào)劑總額2363萬元；招標(biāo)采購率達(dá)68.62%，同比上升5.22%；貿(mào)易收入51,89億元，創(chuàng)利1925萬元。
在嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢下，在生死存亡的關(guān)頭，物資分公司刷新了一組組數(shù)據(jù)，創(chuàng)造了一個個成績，在困境中砥礪前行，在壓力下披荊斬棘。每一個成績的取得，每一個數(shù)據(jù)的背后，無不體現(xiàn)了解放思想、勇于創(chuàng)新的發(fā)展理念。
模式改造：在管理上掀起了一場自我革命，以推倒重來的勇氣對沿襲十幾年的傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行全面改造，推進(jìn)采購模式、采購流程改革，將“計劃、采購、驗收”塊狀管理轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦蚬芾?，做到三者相互分離、相互制約、相互監(jiān)督，打破了采購權(quán)力過于集中的運行機(jī)制，實現(xiàn)了采購過程公開、公平、公正。
人才管理：該公司把提升員工素質(zhì)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才作為公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)來抓，在人才選拔使用上，打破看重學(xué)歷、職稱、資歷的傳統(tǒng)思維，實行公開競聘上崗。2014年10月底，物資分公司對機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，實行公開競聘、員工雙向選擇，形成了人員能上能下、能進(jìn)能出的人才選拔使用機(jī)制。對權(quán)力相對集中、廉政風(fēng)險較大的采購、計劃、驗收人員實行定期輪崗，進(jìn)而擴(kuò)展到公司11個部門及兩家子公司，促進(jìn)供應(yīng)隊伍綜合素質(zhì)不斷提升。實施績效工資考核及部門二次分配，更加激發(fā)了員工潛能，公司持續(xù)發(fā)展的活力進(jìn)一步增強(qiáng)。
物資采購：加強(qiáng)物資采購管理，提高供應(yīng)物流運行質(zhì)量，規(guī)范采購行為。網(wǎng)上物資采購平臺、招標(biāo)平臺的運行實現(xiàn)了物資采購系統(tǒng)全流程電子化，通過網(wǎng)上詢比價、競價、招標(biāo)功能，降低了采購成本；最大程度減少采購人為干預(yù)因素，真正實現(xiàn)了“陽光采購”。
推行供應(yīng)商公平競爭、淘汰機(jī)制，打破了多年實施的戰(zhàn)略供應(yīng)商單一采購、淮海公司產(chǎn)品內(nèi)保采購模式；對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)評價，分級管理。
物流貿(mào)易：以供應(yīng)鏈貿(mào)易為基礎(chǔ)，將貿(mào)易向供應(yīng)鏈的兩端延伸，大力推動供需雙方互為市場，在關(guān)聯(lián)貿(mào)易、增品擴(kuò)量上下功夫。同時積極尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點，穩(wěn)步構(gòu)建符合自身特點的資源網(wǎng)絡(luò)，外部市場占有率和覆蓋率大幅提高。
此外，在對標(biāo)管理、物資調(diào)劑、修舊利廢、風(fēng)險防控、黨風(fēng)廉政建設(shè)上，創(chuàng)新之花都已落地生根、開花結(jié)果。
市場不相信眼淚，世上也沒有無緣無故的成功。關(guān)鍵時期需要超常規(guī)的思維和舉措，無論是墨守成規(guī)，還是循規(guī)蹈矩，只能注定失敗或停滯不前。在發(fā)展的道路上，新的問題會不斷顯現(xiàn)。創(chuàng)新永遠(yuǎn)在路上，物資分公司仍將不斷前行。
（責(zé)編：姚春雷）
