1至2月份是氯堿行業(yè)銷售淡季，主產(chǎn)品PVC價(jià)格低位徘徊，原材料價(jià)格居高不下，面對諸多不利因素，華塑股份公司“逆市”發(fā)力，圍繞年初制定的聚焦雙效10項(xiàng)措施，挖潛增效，由靠價(jià)格“吃飯”，向管理要利潤轉(zhuǎn)變，一季度盈利5000多萬元，現(xiàn)實(shí)了首季開門紅。
高產(chǎn)低耗降成本。該公司堅(jiān)持“兩條腿”走路，一是抓產(chǎn)量，固定成本不變，產(chǎn)量是關(guān)鍵。一季度，PVC產(chǎn)量達(dá)106369噸創(chuàng)歷史新高，32折百燒堿82573噸；僅3月份每天生產(chǎn)電石1680多噸，完成月計(jì)劃的103%；生產(chǎn)水泥106215噸，日常4747噸，完成月計(jì)劃的127%，產(chǎn)銷兩旺，通過產(chǎn)能的釋放，最大限度發(fā)揮潛力，達(dá)到經(jīng)濟(jì)最佳運(yùn)行點(diǎn)，在PVC價(jià)格每噸6150元的情況下，3月份實(shí)現(xiàn)利潤3000多萬元。二是抓降耗，一季度PVC單耗電石達(dá)到1.39，進(jìn)入國內(nèi)氯堿先進(jìn)行業(yè)。以前該公司每月采購原煤、焦粒、蘭炭等原材料8000多萬元，1月份以來，公司采取長協(xié)合同，煤炭和焦粒直購，減少采購環(huán)節(jié)，壓縮成本空間，堅(jiān)持做到不購精鹽、電石與石灰，全靠自己生產(chǎn)，成本降到最低點(diǎn)，效益到達(dá)最高點(diǎn)。通過生產(chǎn)調(diào)研借鑒粉煤灰成球的技術(shù)，研發(fā)焦粒和石灰成球，改變了以前石灰生產(chǎn)不足，每月要采購石灰，現(xiàn)在每月可以賣石灰，正是這一買一賣，全年節(jié)約成本近2000萬元，到“顆粒歸倉”，又實(shí)現(xiàn)固廢零污染。
安全事故就是一失萬無。該公司以開展“百日安全會(huì)戰(zhàn)”為契機(jī)，圍繞“369”安全體系建設(shè)，制定零傷害、零事故、零涉險(xiǎn)、零污染，重大安全隱患整改達(dá)標(biāo)率100%安全目標(biāo)。從安全教育入手，開展月度安全大講堂，班組長安全沙龍，組織1300多人次觀看化工事故案例視頻，吸取國內(nèi)化工行業(yè)事故教訓(xùn)，學(xué)習(xí)青海鹽湖海納電石渣倉閃爆、煙臺(tái)萬華化學(xué)中間緩沖罐爆裂等事故，做到舉一反三，員工安全教育達(dá)100%。公司領(lǐng)導(dǎo)值班帶頭開展“八必查二必問”，一季度考問170多名一線員工SOP掌握情況，公司上下認(rèn)識(shí)到安全事故就是一失萬無，必須保證萬無一失。
加強(qiáng)特種作業(yè)人員管理，培訓(xùn)達(dá)1100人次，組織450余名員工分10批進(jìn)行了取證考試，對230余名特種設(shè)備操作員證書進(jìn)行復(fù)審。以現(xiàn)場管理為抓手，重點(diǎn)開展環(huán)境整治、隱患排查、反“三違”治理等活動(dòng)，開展“三違”帶指標(biāo)運(yùn)行，形成人人都說安全員，先后排查各類隱患310多次。梳理出13個(gè)危險(xiǎn)源，加強(qiáng)危險(xiǎn)源的監(jiān)控力度。抓好動(dòng)火管理和禁止煙火工作，從門崗入手，嚴(yán)查煙火，防患于未然。加大“兩個(gè)規(guī)范”與現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境整治，消除人的不安全行為與物的不安定因素。
沒有設(shè)備運(yùn)行就沒有效益。該公司認(rèn)識(shí)到：沒有設(shè)備就沒有產(chǎn)量，沒有產(chǎn)量就沒有效益。在設(shè)備管理上創(chuàng)新，全面推行TPM全員設(shè)備管理，制定設(shè)備管理“四到”工作法，念好設(shè)備巡檢聽、摸、查、看、聞的“五字經(jīng)”，開展“五定、三過濾”潤滑管理活動(dòng)，即定點(diǎn)、定質(zhì)、定量、定期、定人；從領(lǐng)油大桶到貯油桶、從貯油桶到油壺、從油壺到潤滑部位“三過濾”。該公司建立18個(gè)專業(yè)小組，定期學(xué)習(xí)設(shè)備和集中會(huì)診，采用關(guān)鍵設(shè)備機(jī)組包保到人、加大班組人員巡檢頻次、加強(qiáng)員工開停車操作、現(xiàn)場突發(fā)事件應(yīng)急處理能力等措施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除設(shè)備隱患，杜絕設(shè)備帶病運(yùn)行和“跑冒滴漏”現(xiàn)象。小到電石渣氣力輸送系統(tǒng)料位開關(guān)的選擇，大到電石破碎系統(tǒng)的改造，如動(dòng)力車間新增空壓機(jī)循環(huán)回水管壓力表波動(dòng)大的原因探討、脫氯真空泵氣液分離器異常上升原因的分析、電石廠閉式循環(huán)水緩蝕劑研究、氯壓機(jī)段間冷卻器泄漏原因探討、電石爐塌料翻電石等等。針對VCM更換催化劑后，塔內(nèi)下管板密封效果差、合成氣進(jìn)入氣包致使副產(chǎn)蒸汽中攜帶可燃性氣體等生產(chǎn)難題，制定在線特護(hù)、維修措施，確保合成塔運(yùn)行穩(wěn)定，減少非計(jì)劃性停產(chǎn)，重要設(shè)備運(yùn)行率達(dá)到100%，生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“安穩(wěn)長滿優(yōu)”。
人是創(chuàng)效最關(guān)鍵因素。員工如果操作不熟練，指標(biāo)控制忽高忽低，設(shè)備時(shí)關(guān)時(shí)停，最終影響效益。年初，該公司領(lǐng)導(dǎo)與各單位主要負(fù)責(zé)人簽下“軍令狀”，要求生產(chǎn)自主掌握，產(chǎn)量指標(biāo)必須掯住，發(fā)揮內(nèi)部市場化作用，人員培訓(xùn)立足實(shí)際等。在該公司每天8時(shí)的早調(diào)度會(huì)上，班子成員和職能部室要匯報(bào)前一天各裝置生產(chǎn)任務(wù)、指標(biāo)與效益完成情況，未完成任務(wù)的單位還要拿出下一步完成任務(wù)的具體措施，會(huì)后由生產(chǎn)管理部門跟蹤督促落實(shí)。
加大內(nèi)部市場化考核，經(jīng)濟(jì)核算成本以班組為單位，將經(jīng)濟(jì)成本指標(biāo)落實(shí)到人。建立生產(chǎn)信息平臺(tái)，將各班組原料控制、材料消耗、產(chǎn)量完成等情況及時(shí)統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)各班組的橫向比較，并幫助班組找出差距，有針對性地改進(jìn)工作方法。為完成指標(biāo)任務(wù)，各班組每天都自行測算效益完成情況，尋找提升指標(biāo)的新招，形成了人人肩上有指標(biāo)，全員尋找“止血點(diǎn)”，挖潛增效降成本的習(xí)慣逐步得到落實(shí)。3個(gè)月運(yùn)行下來，裝置波動(dòng)少了，各班操作水平提高了，崗位人員工作主動(dòng)性增強(qiáng)了。正是這一系列有效措施，為一季度產(chǎn)量和效益刷新高奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（責(zé)編：孟慧奇）
